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1.1 中国商业文化的基本盘有怎样的特殊性?
所 有伟大 的消费 品公司， 都一定 是吃透 了某种 商业文 化的公司 。 如果说中 国最重要 的商业文 化特殊 性，我 们认为 是四点: 1庞大 的人口 所支撑 的巨 量的需求 ，2复杂 无比的 城市层 级和需 求层级，3全世 界最普 及的电 商文 化，4现 阶段还是 一个发 展中国 家。理 解并顺应 这些商 业文化 特点， 是一 个伟大消费品公司的基础特质。
1）人口最多的国家，需求足够充足。中国是世界上人口最多的国家，有13 亿以上的 人口，巨 量的人 口保证 了中国 的消费需 求基础 。中国 的消费 需求 是足够的 ，无数巨 头，不 论是海 外宝洁 ，可口可 乐等公 司，国 内的格 力， 茅台等公 司，都证 明过中 国市场 是可以 取得巨大 成功的 。根本 性的问 题， 在于如何挖掘这些消费需求。
2）复杂无 比的城 市层级 。 中国广袤的土地上的 城市层 级结构， 是无比 复杂 的，34 个省级行政区，334 个地级行政区，2851 个县级行政区，39888 个乡级行 政区。这 也是让 很多很 早就进 入中国的 国际品 牌头疼 的问题 ，从 经销，存货管理，人员管理上，在低线城市，总有力所不逮的地方。
3）全世界 最普及 的电商 文化。 很多人可能没有 意识到 ，中国的 电商行 业， 现在就是世界 No.1。至 2018 年底，中国的整体电商渗透率为 18.4%，而 相比而言，美国的电商渗透率，在 2016 年，仅为 8%，预计至 2018 年底 还不到 10%。
4）中国现 在依然 是一个 发展中 国家。 尽管近年来，我 国人民生 活水平 有了 很大的提升，但是必须承认，现在我们依然是一个发展中国家。75%地区 的居民，月人均可支配收入没有超过 2500 元。2018 年，全国月人均可支 配收入为 2352 元。
1.2 电商是中国消费的核心变量，依然有着快速的增速
上文说到 ，电商文 化是非 常具有 中国特 色的一个 商业文 化。中 国的电 商渗 透率是世界上最高的。电商，也是改变中国消费的核心变量。
电商依然是拉动中国消费的核心变量。从社零增速来看，2018 年，社零整 体增速大约 9.0%，而线上的增速达 25.4%，线下增速推算仅为 5.3%。线 上商品社零占比约 18.4%，虽然已经是世界上最高的了，但是显然还有线 上渗透率继续提升的空间。
电 商不仅 仅是渠 道变革 ，会在品 类和思 维上也 发生变 革。很多人认为电商 只是一种 渠道变革 ，只是 把交易 场景从 线下搬到 线上了 ，省去 了一些 地租 费用，并 使覆盖范 围变广 了而已 。实际 上这只是 表象， 电商变 革的是 整个 交易思维和逻辑，在品类和集中度上也会发生相应的变化。
线 上线下 的适宜 的品类 ，会变 得不同 。 如果把消费品粗分为高 端，中 端， 大众三种 类型。那 么，越 偏高端 的商品 ，越是更 个性化 的商品 ，而中 端和 大众商品 ，更偏标 准化。 而越偏 高端的 商品，越 偏体验 式消费 ，注重 场景 感，越偏 中端大众 的商品 ，越偏 重复式 消费，注 重便利 性。所 以，未 来电 商改变的不仅仅是渠道，并不是所有商品，都一样拿 18%到线上去卖，而 是有一部分商品，可能超过 50%都会去线上卖。低值易耗的商品，线上化 的程度更 高，未来 重复式 消费的 商品， 如纺织品 ，日用 品，小 家电等 ，线 上的渗透率可能会持续提升。
线 上类商 品消费 频次会 提升。低值易耗的商品 ，更适 用于线上 的商品 ，消 费频次会 显著提升 ，更换 频率也 在提升 。我们进 行了草 根调研 ，大致 结果 显示，30 岁左右的青年男性，10 年前 2009 年，一年购买内裤大约 3-4 条， 而 2019 年，同龄男士一年购买内裤数量平均超过 10 条。此类线上化程度 逐 渐 变 高的商品，因 为电商的购物便利性，购物频次显著 提升。
边 界会变 得不一 样，线 上商家 马太效应 会越来 越强。不同于线下商业 是一 种“区域竞争”，A 店在 A 地，B 店在 B 地，A 店再大，其辐射范围也是有 限的，对 B 地的消费者，B 店总有地缘优势。线上是一种“全域竞争”，每 一个网店 距离每一 个消费 者的距 离是一 样的，线 上的搜 索加权 是具有 顶端 优势的， 头部的店 铺，会 吸引更 多的流 量。所以 ，线上 商家的 马太效 应会 越来越强 ，易耗品 ，尤其 是是标 准化程 度较高的 消耗品 ，线上 不仅渗 透率 会越来越高，头部集中度也会越来越高。
1.3“ 白 牌市场”前方星辰大海，是“中国制造”转向“中国品牌”的重要土壤
巨 量的人 口，不仅 仅意味 着充足 的消费 需求， 也意味着 充足的 供给 。中国 有着巨量 的人口， 消费需 求是十 分充足 的，但由 于复杂 的城市 层级和 分化 的人群， 中国的消 费实际 上零散 程度是 很高的。 而另一 方面， 因为巨 量的 人口，中 国的生产 供给同 样是充 足的， 有着“世 界工厂”的称 号。以 纺织 服装，家电为代表“中国制造”轻工业商品，销往世界各个角落。
中 国有丰 富且分散 的制造 商资源 ，不乏 有诸多 知名国际 品牌的 代工厂 :服 装领域有 申洲国际 、联泰 、联业 、溢达 、晶苑集 团等; 箱包领 域有开 润股 份、时代皮 具等; 化妆品 领域有科 丝美诗 中国、 莹特丽中 国、蔻 诗曼嘉 等。 家具领域 有浮生记 、高帆 家私、 简木、 木言等; 电子产 品领域 有富士 康、 闻泰、龙 旗、天珑 等。大 厂的的 特点是 ，绑定一 些著名 品牌商 ，需要 有较 大的订单量才能启动生产。
中 国的优 质生产供 应商， 很大程 度上没 有发挥出 其应有 的价值 ，需要“ 中 国 品牌”。“中国制造”闻名世 界，但很 大程度 上，中 国制造现 在的附 加值 还比较低 ，没有良 好的“ 中国品 牌”让 其发挥出 其应有 的价值 。很多 中国 制造的产 品，产品 质量很 好，但 只能给 外国品牌 做代工 或者做 一些所 谓山 寨产品。 以著名的“莆田 鞋”为 例，在 中国仿造 的鞋， 在质量 测试中 ，在 翻折，磨 损等各项 指标中 ，有一 部分仿 造鞋质量 指标甚 至好于 正品鞋 。充 分说明， 中国的生 产供应 商是优 质的， 但还没有 找到合 适的出 口，于 是走 偏到了山寨 ，仿造这 种路上 。强 大 的“中 国制造”需要 同样强 大的“中 国 品 牌”，这其中孕育 着巨大的机会。
“ 白牌市 场”产品 的线上 化，集 中化， 是几乎不 可阻挡 的趋势 ，电商的 变 革 是巨大 的，同 时又是 润物细 无声的 。大部分人已经慢慢习惯在 线上购 物， 线上购物 的渗透率 在不断 提升， 越来越 习惯在线 上购物 ，线上 购物的 频次 也在提升 。但大部 分人没 有关注 到的， 是产业链 层面的 变化。 我们近 期草 根调研了 中国某家 纺产业 集群市 ，发现 ，线上的 变革， 是直接 作用于 工厂 端的。该市 有一个 镇子， 方圆几公 立，都 是从事 家纺相关 制造的 ，从背 壳， 被套，被 芯，四件 套，染 色，到 标签， 到模特牌 照，一 应俱全 。而让 我们 觉得最有 趣的，就 是其“ 淘宝一 条街” ——整条 街都是 给电商 供货的 没有 固定品牌 的工厂店 ，主要 销往淘 宝，也 有销往京 东和拼 多多的 ，这每 一个 店都是一 个工厂的 门面， 工厂将 其产品 摆放在店 里做展 示，全 国各地 的经 销商老板(大部分是运营天猫淘宝店的店 主)，来这里看货。有直接进 货再 卖的，也有直接由工厂发货的，经销商仅负责运营店铺。
现 在中国 还有大量 优质的 工厂， 却没有 合适的品 牌和渠 道的， 形成了特 殊 的“白牌市 场”，这个市场有巨大 的整合机会。 中国还有大量类似这样的优 质产能， 却还没有 合适的 品牌和 渠道， 期间演化 出了“ 山寨” 这种畸 形模 式，这种 模式长期 来看， 是没有 长久生 命力的， 这些白 牌工厂 ，是很 好的“中国制造”代表，而现在，需要“中国 品牌”，来整合这个特殊的市 场， 在整合过程中，有巨大的机会。
2.1 平台&自营模式之外，电商行业新兴品牌商模式崛起
国 内电商 有两类主 流商业 模式: 平台模 式和自营 模式。 近几年 电商行业 的 第 三种商 业模式 即新兴 品牌商 模式方 兴未艾 : 新兴品牌商模式指对商 品设 计、生产、定价有 不同程度地介 入，在自有 平台和/或第三 方平台，销 售自 有品牌商品。盈利主要来源于向C 端消费者销售自有品牌或向 B 端商家收 取品牌授 权费。运 营的重 点是形 成鲜明 的品牌特 征，优 化商品 成本结 构。 这种模式的商业本 质是品牌商/ 品牌平台商， 类似于线下无 印良品、宜 家、 名创优品 的模式。 品牌模 式的线 上代表 有小米、 网易严 选、南 极电商 ，三 家公司打法各不相同。
平 台模式 和自营模 式并没 有对供 应链环 节做优化 ，整合 和优化 供应链的 新 兴 品牌商 模式是 下一个 机遇所 在。 在品牌商模式下， 公司将从 供应链 的源 头做起， 在商品端 构建自 身的核 心价值 。从款式 设计、 原材料 挑选， 到粉 丝运营和 品牌宣传 ，既能 形成自 己鲜明 的识别特 征，也 有望最 大程度 的优 化成本结 构，提高 目标用 户的忠 诚度和 复购比例 。通过 这种方 式，建 立起 的新品牌，是目前电商渠道垄断化背景下，一种重要的突围方式。
新 兴品牌 模式诞生 于阿里 、京东 两大巨 头垄断电 商渠道 端流量 的行业大 背 景之下。目前阿里巴巴年 GMV 突破 4.8 万亿，京东年 GMV 突破 1.3 万亿， 两者提供种类丰富的商品，合计占线上交易规模的 90%以上，几乎垄断电 商商品种 类和渠道 端流量 。平台 模式独 大背景下 ，消费 者的商 品挑选 的成 本和商家 在线上的 获客成 本和营 销成本 都与日俱 增，商 品价格 优势越 来越 不显著， 新入场的 企业必 须另辟 蹊径。 这种背景 下，催 生了以 自有品 牌为 特点的企 业的崛起 ，他们 试图通 过深入 供应打造 自循环 的产销 系统， 一方 面打破大平台的流量壁垒，另一方面更好的锁定和服务目标用户。
2.2 新兴品牌模式:小米核心为“品”，严选核心为“选”，南极核心为“聚”
品牌模式具有三种典型的商业模式，分别以小米生态链(投资+孵化 ，核心 为“品”)、网易严选(ODM“买手制”，核心为“选”)和南极电商(雇佣兵联 盟盟主，核心为“聚”)为代表。以下我们将对小米、网易严选和南极电商的 商业模式分别做详细探讨。
小 米生态 链商业模 式的本 质是产 品驱动 的品牌 平台，核 心是品 控能力:小 米通过投资+孵化的方式，深度介入上游供应链，向生态链企业输出 产品价 值观，参 与把控产 品定义 、工业 设计、 质量检测 等环节 ，保证 生态链 产品 风格统一 ，品质可 控，并 借助自 有平台 流量及第 三方平 台流量 ，帮助 生态 链企业做大自有品牌，在产品销售基础上进一步享受投资收益。
在手机业务上成功，增强了小米向生态链输出产品方法论的话语权: 2010 年成立以 来，小米 抓住了 智能手 机崛起 的窗口期 ，以用 户为核 心，通 过减 少 SKU、主攻性能爆点、极致性价比的产品策略，口碑营销、病毒式传播 的营销策略和线上线下贯通的渠道策略，一路狂奔，2017 年手机出货量突 破 9,000万台，位居国产手机的先锋主力军之列。产品方法论在手机业务 上的成功 验证，是 除了小 米对生 态链企 业股权投 资之外 ，令其 遵循其 价值 观的一大重要原因，因此小米能够对生态链企业具有较大的话语权。
3.1 为什么选择“投资+孵化”的商业模式整合生态链供应商?
快:雷军很早就 明确提出 ，智能 手机的 机会是一 个五年 左右的 窗口期 。因 此在 2014 年就开始以小米生态链的方式布局下一个五年的风口:消费级 物联网(IOT)。小米敏锐地意识到如果像手机一样自己去做一款款IOT 产 品，一定 会丧失时 间上的 先发优 势。因 此果断采 用了以 投资和 赋能为 核心 的生态链模式，在三年时间内就推出 1000 多个 SKU，其中不少还成为了 爆品，顺利奠定了在消费级 IOT 市场中的领先地位。
既 轻又重:生态链内百 余家企业 的专业 团队是 小米的百 余个帮 手，加 上小 米自身的 品牌、流 量和供 应链资 源，能 够形成有 效的优 势互补 ，又不 需要 直接投入 人力和研 发，公 司能够 保持整 体的轻运 营模式 。同时 ，投资 也是 一种很重的模式，通过资本的连接(一般占 10-40%股份)可以非常有效 地团结生 态链公司 ，并影 响其重 大运营 决策。这 样的重 投入方 式对于 竞争 者而言，是一种有效的壁垒。
“投资 +孵化”的商业模式 下，小米用最低的成本结盟到了最优秀的产品团 队，在最短的时间内获取了中国消费级 IOT 产业的先发优势。从财务角度 而言，生 态链在传 统产品 销售的 基础上 成功叠加 了股权 投资收 益，充 分放 大了一个生态系统的经济效益。
3.2 为什么选择IOT和生活消费品为生态链主要品类?
看好 IOT 产业的风口和效率提升空间:一方面，智能家居行业是小米继智 能手机之 后看准的 下一个 赛道， 试图以 家庭场景 为基础 ，把所 有和生 活息 息相关的硬 件和耗 材都做 出自己版 本的产 品，形 成体系内 联动。 另一方 面， 国内消费 品制造业 确实存 在成本 效率或 渠道效率 突破的 空间， 例如供 应链 端产能分 散，没有 规模优 势;渠 道端代 理商和零 售商强 势，品 牌加价 倍率 高、销售费用高。而这正是小米一直以来在提升效率上的核心突破口。
生活消费品增加用 户消费频率: 由于手机、3C 和家电等产品整体属于低频 消费，小 米需要高 频次消 费的品 类来拉 动活跃用 户数量 ，保证 线上线 下渠 道的流量 和品牌热 度，并 且寻求 交叉销 售的机会 。用户 在米家 有品上 选购 家电产品 时被吸引 去尝试 纸巾、 牙膏等 生活耗材 新品; 以后回 来复购 生活 耗材时又会被及时推送正在众筹的 IOT 产品，如此循环构成一个不断发展 的生态圈。
体 系化的设 计理念 使小米 生态链产 品具有 较高的 辨识度， 逐渐具 备品牌 力。 刘德领导 下的生态 链工业 设计团 队采用 了类似汽 车产业 的“家 族谱系”设 计策略， 赋予了产 品统一 的风格 与内涵 。单个产 品的设 计以黑 白简约 风为 主，绝不抢眼，但做工精细， 用料考究，性能可靠。当小米系列产品摆放 在一起的 时候，整 体的产 品辨识 度就会 非常高， 而且能 够和谐 地融入 大多 数家庭的装修风格 ，从而引发消 费者购买小米/ 米家旗下一 系列产品的意 愿。
3.3 生态链企业会为小米带来哪些赢利点?
IOT 与生活消费品业务板块对小米收入和毛利的贡献逐年提升:2015 年 IOT 与生活消费品板块营收为 87 亿元，占小米营收比重为 13%;毛利为 0.35 亿元，对小米毛利的贡献仅为 1.3%。而 2018 年，该业务板块实现营 收 438 亿元，营收比重上升至 25%;实现毛利 45 亿元，毛利贡献上升至 20.3%。IOT 与生活消费品业务对小米财务表现的拉动和毛利率的优化发 挥着越来越重要的作用。
生态链权投资收益将是小米新的赢利点。2018 年，资产负债表中小米按公 允价值计入损益之长期投资为 186.36 亿元，这部分投资多为生态链企业。 假设这些被投企业平均每年每家的估值增加1 亿元，则小米每年可计入损 益表的公允价值收益就有几十亿元。2018 年华米、云米在美国成功 IPO， 揭开了生 态链企业 资本化 的道路 。我们 认为，未 来三年 生态链 将是小 米主 要的利润助推器之一。
3.4 生态链公司发展自有品牌会对小米造成冲击吗?
不会。小 米和米家 品牌主 要覆盖 中低端 群体，这 就意味 着生态 链公司 再想 做中低端产品是不经济的。从战略上讲，自有品牌(目前已超过 80 个)的 最优选择只能是尝试覆盖小米未触及的中高端市场或者 3C 品类以外的生 活用品。 如果成功 ，小米 可以坐 收流量 费用(不 少生态 链公司 的自有 品牌仍通过小 米线上渠 道销售)以及 可观的 股权增值 收益; 如果不 成功， 小米 生态则多了一家稳定的供应商。
网易严选商业模式的本质是 ODM 买手品牌店，核心是甄选能力:ODM 指 制造商设计 出产品 后，被 品牌方选 中，配 上品牌 名称或稍 作改良 进行生 产。 当品牌方不买断 ODM 厂商产品的设计时，厂商可将产品的设计同时卖给 其他品牌。网易严选通过挑选和采购一线国际品牌ODM 制造商符合自身 “生活美学”理念的商品介入上游供应链，剔除品牌溢价和中间环节，统一以 网易严选 自有品牌 在严选 自有平 台和天 猫、京东 、拼多 多的官 方旗舰 店销 售高性价比的商品，实现自营销售收入。
4.1 为什么选择ODM“买手制”的商业模式?
中 产阶层 悦己消 费观的 形成催生 了对精 选商品 的需求: 我们认为，商品的 丰富已从 刺激购物 的兴奋 点变成 了过多 的挑选负 担，新 一代消 费者的 消费 观已经逐 渐由为品 牌付出 高额溢 价的炫 耀型消费 心态， 转变为 愿意选 择经 过商家精 挑细选， 设计和 主张与 自己消 费观匹配 ，能够 快速、 放心购 买的 商品。网易以“精选的一线品牌 ODM 制造商商品”为切入点，能够契合 消费者对减少挑选成本并拥有品质商品的需求。
传 统品牌 商品定 价和流 通存在 优化空 间: 传统品牌商高昂的加 价倍率 源于 两个方面:一是品牌溢价，二是弥补商品在厂商-品牌商-经销商-代理商-零 售商中流通环节的成本。以服装为例，零售终端的定倍率一般在3-8 倍， 部分大牌服装的定倍率可达 10 倍以上。严选依托公司大平台海量用户资源， 在流通环 节省去流 量购买 成本， 采购知 名大牌供 应商的 商品， 保证同 样的 品质、相似的设计，只加25-30%的毛利空间，可将价格做到大牌的 1/4- 1/3，因此能够以最优性价比为卖点。
在自身设计 能力有限的情况下，“买 手制”能快速扩展品类:从网易过往的 业务和经 验来看， 它本身 并不具 备消费 品设计和 制造的 基因， 在发现 了消 费者对于 高颜值、 高性价 比精选 商品的 需求和传 统品牌 商品定 价和流 通存 在优化空 间后，利 用先发 优势去 抢占消 费者心智 是当务 之急。 因此我 们认 为，比起 一个一个 去从头 设计， 直接采 购大牌供 应商的 模式能 够使网 易严 选实现品类的快速扩张。
4.2 如何挑选和管理ODM供应商?
倾 向选择 一线知 名品牌的 供应商 和坚持 古法制 造手工 艺人: 目前从官网展 示界面来看 ，网易 严选与 几十家知 名品牌 制造商 合作，商 品类别 涵盖鞋 靴、 箱包、服 装、家居 、收纳 等范围 。选厂 由商务团 队和质 检团队 负责， 会对 厂方的技 术专利、 新品开 发能力 、生产 流程把控 能力、 质量管 理的各 项能 力做全方面的考察。
较 少介入 设计和 研发， 主要把 控商品 质检环 节: 相同的厂商制造并不 代表 相同的商 品品质， 目前网 易在品 控的介 入较少涉 及商品 设计及 研发， 而是 更多体现 在质检环 节。在 商品进 入流水 线生产前 ，严选 要求制 造商先 行打 样，并自费将样品送往全球权威的第三方检测机构——Intertek、Bureau Veritas、SGS 其中一家质检;亦有产中检测、产后检测、入库检测、巡检、 抽检等环 节。虽然 严选目 前也拥 有自己 的设计师 团队， 但是主 要的设 计工 作，还是由合作的制造商完成，严选的重点在于甄选。
通 过供应 商智能 云协作 平台对 供应商 进行日常 管理:严选大制造家系 统是 其管理其 SKU 的供应商的云协作平台，目前可以实现生产过程管理(原料 备货、计划共享;生产进度共享;严选库 存共享)、报价管理(规范报 价流 程、原料价格 参考、优化 供应商)、供应商 考核、商务 &采购 工作考核 等功 能，提高了对供应商日常管理的效率。
“ 买手制”模式下 ，严选 其实就 是制造 商的一个 客户， 两者之 间是买卖 关 系 。这种关系并 不是股权 投资所 形成的 强绑定关 系，双 方对彼 此的话 语权 都相对有 限。因此 ，对于 严选来 说，如 何锁定和 优质供 应商的 稳定合 作是 其供应链管理中的关键问题。
4.3 商品品类布局的逻辑是什么?
始 终围绕 中产阶 层的精 品 “杂 货铺 ”:官网界面显示， 目前严选 品类涵 盖居 家、鞋包配饰、服装、电器、洗护、饮食、餐厨、婴童、文体 9 个一级类 目，34 个二级类目，129 个三级类目，此外，还有一个包含海外制造商、 特色品牌 馆和推荐 品牌馆 的特色 区。虽 然品类几 乎涉及 了消费 品的方 方面 面，但始 终围绕着 一个核 心群体 ，即对 商品品质 和性价 比均有 较高要 求的 中产阶层。 因此我 们认为 ，严选品 类布局 的主要 逻辑为以 中产阶 层为核 心， 提供所需的各类高性价比生活消费品。
从细分品类来看，严选的爆款策划主要基于五个维度:第 1 个维度是市场 潜力(有非常大的市场存量或潜在增量)，第 2 个维度是用户需求(求同存 异，找到用户的共性与个性);第 3 个维度是流行趋势(结合市场热点与世 界流行趋势);第 4 个维度是价格优势(能够做到与同质量品牌商品的较大 差价);第 5 个维度是品质感(能够高于用户的期望值)。
量 与质发 展的协 调，是 严选模 式成败 的关键:圈定消费者后， 严选的 发展 很大程度依赖于围绕精准消费者的品类扩张。成立两余年，商品SKU 数快 速增长， 对公司的 多品类 管理能 力提出 了越来越 高的要 求。凡 客诚品 的衰 落或许能够为严选提供前车之鉴:凡客红极一时后，为了达到 11 年 100 亿 的销售目 标，在广 告上过 度“烧 钱”营 销，产品 线快速 扩张几 十倍， 让自 己根本没 有能力维 持基本 的质量 品控， 反而忽视 了产品 本身。 因此， 在品 类数量快速扩张的同时保证稳定的产品质量，是严选发展成败的关键。
4.4 严选为网易带来了怎样的赢利点?
网 易严选 的诞生 源于网易邮箱 事业部发 现日本 某知名品 牌毛巾 在中国 制造 商的出厂 价只有十 几块， 找到该 工厂定 制了毛巾 并以接 近出厂 的价格 通过 内部邮件卖给员工，当日就换来了 30 万的销售额。从这条毛巾开始，网易 团队开始了调研和测试，2016 年从邮箱事业部中孵化出了网易严选。 2017 年网易年报首次披露了电商业务(考拉+严选)运营情况，但并未对 严选采用单独口径披露。
2018 年网易整个电商板块实现营收 192.35 亿元，占网易总收入的比重为 28.64%，已经成为仅次于游戏业务的第二大营收贡献部门。电商板块毛利 润为 15.47 亿元，毛利率为 8.04%，主要原因为网易严选和考拉均采用自 营电商模式。电商业务对公司的毛利贡献仅为 5.45%，并不是公司毛利的 主要贡献部门。
4.5 严选模式可能面临哪些挑战?
能 否做到 以销定 产，存 货是潜 在风险:自己采购、销 售的自营 模式， 需要 占用公司 的大量资 金，同 时也意 味着商 品的库存 压力都 在严选 身上。 随着 销售规模越来越大，严选所面临的挑战也将越来越大。2015 年，网易的存 货规模仅为 8.18 亿元，2018 年存货规模上升至 50.18 亿元;2016 年网易 的存货周转天数为 26.11 天，2018 年上升至 48.74 天。目前网易严选是否 真正能做到以销定产，持续性还不确定，存货一直是潜在风险。
电 商巨头 加入竞 争，需 要尽快 构筑商业 模式护 城河: 在严选得到消费 者认 可后，电 商巨头也 跟随上 线类似 模式的 品牌，例 如阿里 推出了 淘宝心 选， 京东推出 了京东京 造。随 着进入 者的增 加，采购 成本势 必增加 ，同时 面临 商品同质 化问题严 重、开 始采取 价格战 等，这无 疑将导 致精选 电商领 域竞 争变得激烈，也对严选在先发优势基础上构筑护城河提出了更高的要求。
知 识产权 风险:从产品角度来看 ，若品 牌商获得 了制造 商的独家 排他授 权， 如果严选 在市场上 销售同 样产品 行为可 能面临侵 权风险 。从营 销宣传 角度 来看，使用“XX 品牌制造商”等宣传语，其实是打擦边球蹭品牌流量，实 际上，同一制造商并不代表相同的商品品质。
南 极的模 式诞生 于快速 发展的 电商行业 。如我们第一章所说，不 同于小 米， 网易严选等“品牌商 1”的模式，南极是“品牌商 2”的模式。核心在于聚 集经销商 和供应商 ，共同 经营一 个品牌 ，在第三 方平台(阿里 ，京东 ，拼 多多等) 销售。南 极电商 的特点 在于去 中心化， 高效， 能够充 分享受 电商 的高增速红利。
南 极电商 是一种 基于品 牌的共 同体联 盟。 在流量成本越来越高 ，单个 商家 没有品牌 越来越难 做的背 景下， 南极把 经销商聚 集在一 起，非 常有效 的提 升了整个 联盟的搜 索排名 和知名 度，并 通过整合 ，品控 ，反馈 ，选品 等让 经销效率更 高。对 于供应 商工厂来 说，南 极为他 们提供了 充足稳 定的订 单。
5.1 南极电商是在怎样的环境中成长起来的?
借 电商迅 速发展 之风， 品牌授 权业务 迅速崛 起。 南极电商此前经营南 极人 品牌内衣和相关产品，在2008 年左右意识到电商的巨大潜力，果断砍掉 了生产厂和 自有经 销商， 全力做电 商品牌 授权业 务，赶上 电商发 展的大 潮， 迎来了迅速的发展。
南 极电商 的模式， 解决了 三个问 题:1）经销商的 流量焦 虑，2）供应商的 订 单 焦 虑 ，3）销售的翻 单与反馈效率。
1）对于经销商来说，流量成本上升，中小卖家寻找合作品牌商诉求强。对 于经销商 来说，近 年来流 量成本 显著上 升，让让 中小卖 家的生 意越来 越难 做，而自 己做一个 品牌， 投入巨 大，且 难以见到 规模效 应。根 据我们 在一 些电商群 中的草根 调研， 中小卖 家对于 经销商友 好的品 牌商的 诉求变 得越 来越强。本身高认知度的品牌+已有的销售规模和店面规模+紧跟行业变化 的品牌运营+各个经销商共享的品牌势能，使得南极电商对各类电商 平台卖 家(经销商)有着很大的吸引力和聚集力。
2 ）对 于 工 厂( 供 应 商)， 尤 其 是 中 小 工 厂 ， 稳 定 的 订 单 是 其 生 命 线 。 对 于 工 厂来说，工厂的关键词是是“焦虑”，因 为工厂的厂房，人员是有闲置 成本 的，如果 出现断单 ，或者 上下两 单产能 不匹配， 对于本 来利润 已经较 薄工 厂来说， 无疑是是 雪上加 霜。而 广泛存 在的中小 工厂， 对于稳 定持续 订单 的渴望程 度是更高 的，他 们希望 与品牌 商能够长 期合作 ，以获 取稳定 的订 单。而因 为南极共 同体内 经销商 端大量 且快速增 长的销 售，使 得体系 内的 工厂，有 着持续且 稳定的 订单， 南极电 商授权工 厂生产 其品牌 的商品 ，向 工厂收取 品牌授权 费，并 使其获 得其持 续且稳定 的订单 ，和工 厂端也 形成 了稳定长久互利的合作关系。
3） 去中心 化快速反 馈的体 系，减 小了体 系内的存 货风险 ，并使 得其产品 更 快 速的翻 单反映 以符合 市场需 求 。传统的中心化品牌 运营模式 内，品 牌商 是中心，需要经历 OEM&ODM 生产，拿货，订货会，经销等环节，还需 要在品牌 商和经销 商处囤 货以备 经销， 在这样的 体系下 ，终端 的销售 情况 反馈回品牌商和制造端，至少需要 2-3 个月的时间，反馈效率较低，存货 的风险也相 对大。 而南极 共同体的 体系内 ，供应 商和经销 商是直 接联系 的， 那么，终端的销售情况，7-15 天就可以反馈回工厂&供应商，以决策进行 翻单或者 改变样式 ，或者 减产， 快速的 反馈，使 得其产 品可以 更符合 市场 的需求，也使得体系内的存货风险减小。
电 商维持 快速增长 ，头部 效应聚 集，焦 虑的供应 商与经 销商催 生了南极 电 商 的迅速 发展做 大。 南极电商的发展， 完全顺 应电商 发展大潮 ，而在 电商 格局的今 天，南极 联合广 泛的供 应商和 经销商， 形成极 具效率 和生命 力的“南极人共同体”，并保持快速的增长。
5.2 南极电商是怎样一种特殊的模式?
顺 应当前 电商红 利期的 去中心 化联盟 盟主 。南极电商不是电商 公司， 而是 一个“在 电商平台 销售为 主的”品 牌 公 司 ，南极电商既不销售 产品， 也不 是生产产 品，而是 建立联 盟，采 取去中 心化模式 引领生 产和销 售。经 销商 可以几乎免费的使用南极电商的品牌(南极 人，卡帝乐等)，提高销售业 绩， 而供应商 可以在南 极电商 体系下 ，和广 泛的南极 经销商 建立紧 密且反 馈迅 速的联系 ，获得持 续且稳 定的订 单，而 供应商工 厂方向 南极电 商缴纳 服务费(牌费)。在这样的体系下，南 极电商是一个去 中心化的基于品牌的联 盟 盟 主 的角色，把握着最核心的资产:品牌，而采取最轻的模式进行运营。
关 键词一 、合力:解决 经销商 的流量 焦虑 。上文提到，目前电 商经销 商越 来越难做 ，主要是 流量成 本攀升 。以阿 里为例， 用户找 到商品 一般有 两种 路径，第 一种是搜 索相关 商品， 第二种 是点击淘 宝推送 的商品 展示进 入。 故卖家在阿里上营销的手段主要有两种，第一种是买搜索关键词的排名(直通车)，第二 种是买 推送展位(钻展)。而 一个经销 商单体 能买到 关键 词和展位都是有限的，但如果一个经销商集群一起买同一个关键词，如“南极人”，就很容易把“南极人”关键 词的排名买到前列，就更容易 让关 键词排到 前列，吸 引消费 者购入 ，钻展 同理。南 极共同 体内的 经销商 们的 营销，是能够产生合力的，共同体利益是一致的，而快速扩张的 GMV 销 售额，让合力的力量更为强大。
关 键词二 、稳定:解决 供应商 的订单 焦虑。 供应商(工厂)是 南极电 商实 质上的客 户，南极 电商的 供应商 客户有 相当一部 分是是 中小工 厂，中 小工 厂对于订单尤其焦虑，南极电商通过下游的 GMV，给上游工厂提供了持续 稳定的订 单，解决 了工厂 的订单 焦虑， 并向工厂 收取一 定的品 牌使用 费， 这是南极 电商的收 入来源 。在这 个过程 中，南极 电商实 际上是 整合了 焦虑 的上游零 散产能， 让零散 产能有 属于他 们共同的 品牌， 能够获 得稳定 持续 的订单，这个绑定是较为紧密的。
关 键词三 、效率:去中 心化强反 馈体系 提高销 售效率 。 南极体系内，南极 电商是一个品牌商和规划方，但相比进货-囤货-经销的传统品牌模式而言， 南极体系 内的经销 商和供 应商联 系是更 直接的， 一周就 可以反 馈销售 ，备 新货，根据销售数据选款，反馈非常之快，销售效率&备货精确度都很高。
体 系内竞 争机制， 去中心 化自然 甄选最 高效、 竞争力最 强的盟 友。 南极体 系内也具 有内部竞 争机制 ，经销 商除了 考核好评 率，星 级，销 量等数 据， 对运营效率是去中心化自然甄选的，截至 2018 年底，南极体系内的供应 商(工厂)866 家，经销商 4186 家。南极体系内的经销商也显出了头部效 应，即经过赛马效应之后，经销商的 GMV 也在向头部聚拢。根据爬虫数 据测算，2019 年 4 月，南极电商在阿里平台上按月销件数分类，月销大于10000 件的终端店铺占总共店铺数仅 0.85%，就贡献了 71.17%的 GMV， 而月销大于 1000件的店铺占1.77%，GMV 占总比例的 79.37%。南极体 系内的竞争，自然遴选出了效率最高的经销商。
5.3 成长至今，南极共同体取得了怎样的战绩?
南极电商各品牌各平台 2018 年总 GMV 达到 205 亿元，同比增长 65%。在公司终 端零售体 量不断 增长的 同时， 公司授权 品牌( 主要是 南极人 及卡 帝乐)，保持着终端 GMV 的高增速，2018 年，公司 GMV 达 205 亿元，同 比增长 65%。在公司体量增长的同时，能够保持增速，体现出公司品牌力 在电商模式下的头部虹吸效应。200 亿元的 GMV，在全中国所有服饰品牌 里，也是 名列前茅 。规模 本身就 是重要 的壁垒， 电商的 环境中 ，品牌 搜索 加权是有倾向性的，头部的品牌会自然获得更多资源。
强 势品类 市占率持 续提升 ，提升 搜索排 名和认 知度形成 良性循 环。 南极电 商的不少品 类已经 做到行 业前列甚 至已经 稳居第 一了，但 电商的 头部效 应， 使得其市占率还在持续提升。根据国金证券研究创新数据对于阿里平台(天猫+淘宝)的监测，以一级品类内衣(大内衣，包括二级品类内 裤，袜 子，保暖 内衣等) 为例， 近年来 ，南极 电商内衣 品类的 市占率 有着显 著的 提升，2018M4-2019M4，南极人大内衣品类市占率由 4.85%同比增长至 7.20%，再以二级品类电热毯为例，南极人电热毯市占率也呈持续上升趋 势，2018M4-2019M4，南极人电热毯品类市占率由 9.36%增长至 23.76%。 在南极电商相对优势的行业，市占率也仍有持续提升的空间。
新 品类的 扩张。 系统性的打法 ，高认知 度的品 牌，充满 活力的 团队。 南极 电商在新品类扩张上时有惊喜。2018 年，旅行箱品类的突破，就是南极电 商新品类 扩张的一 个典型 案例， 南极电 商以卡帝 乐品牌 实现了 旅行箱 品类 迅速的增 长，此前 旅行箱 对于整 个南极 电商来说 ，并不 算强势 品类。 近年 来，南极 电商在箱 包，小 家电， 童装， 男装等一 级品类 的二级 品类下 ，时 有突破，新品类的扩张也是南极电商发展的一个重要路径。
5.4 产品定位:平民的选择，性价比的选择，高频快消的选择
性 价比的 选择，“白牌市 场”鲶 鱼。南极电商的品牌思路 是“开 心，省钱”， 主打的就是“性价比”的选择，南极电商是通过直接的供应商-经销商模式， 加价环节 少，终端 售价平 民化， 性价比 高。可以 看出， 以内衣 品类为 例，南极人品 牌的内衣 价格是 接近整 个市场 的平均价 格的， 保暖内 衣的价 格甚 至低于整个市场的平均售价(主要原因是保 暖内衣市场的品牌集中度更高)。 可以说，南 极电商 的商品 ，价格不 比市场 上没有 品牌的白 牌商品 价格高 的， 性价比极 高，同时 又因为 南极人 有品控 体系，品 质会一 定程度 上高于 白牌 商品，同 时具有更 强的品 牌知名 度，这 样对所有 主打性 价比的 白牌商 品而 言，是降维打击，价格不贵，质量更好，知名度更高。
快 消的选 择，更 换频率 提升带 来的消 费升级 。南极电商的品类选择思 路是“品牌垄断程度不高的快消品”，而快消 品中的“快”是个重点，内衣 ，内 裤，床上 用品等， 南极都 通过平 价的打 法，更高 的曝光 度，更 快速的 购物 选择流程，提升了快消品的更换频率，实现了快消品层面的消费升级。
5.5 轻资产扩张的南极电商在财务上有什么特点?
主 营业务 增长强 劲。南极电商的品牌授 权业务 ，在整 体去中心 化的高 效的 体系中运转，在GMV 迅速增长的同时，南极电商的主业收入也自然而然 的的快速增长。剔除时间互联后，公司主营业务增长强劲，2018 公司主营 业务收入(剔除时间互联)同比增长 39%，南极电商原业务归母净利润(同样剔除时间互联)7.6 亿，同比增长 50%。南极电商在共同体迅速发 展壮大的同时，也收获了靓丽的财务业绩，营收利润均快速成长。
主 业毛利 率高、 销售管 理费用 率低。南极电商高效的 运作，同 时具有 强大 的盈利能力，2016 年公司净利率 58%，ROE 达 21.76%;2017 年，公司净利率 68%(剔除时间互联)，ROE 为 23.46%(彼时时间互联已经并表， 主业 ROE 会更高);2018 年，公司净利率 73%(剔除时间互联)，ROE 为 26.23%(考虑时间互联并表)。作为现代服务企业，公司所做的事情是发挥 品牌价值，故边际成本等相对较少，盈利能力较强。
小米和网 易严选的 模式和 定位是 相对接 近的，但 是和南 极电商 的模式 是相 差较大的 。接下来 我们会 用数据 进行一 些维度的 分析， 以描述 网易严 选， 小米，南极电商模式上和销售数据上的一些特点。
6.1 模式定位层面之SKU对比——中心化精挑细选 VS 去中心化天罗地网
精挑细选 vs 天罗地网。小米的核心是“品”，网易严选的核心是“选”， 可以说， 小米和严 选的模 式，都 是“精 挑细选” 的中心 化模式 ，而南 极的 模式在于“聚”，指的是品牌流量聚合， 可以说南极的模式是一种“天 罗地 网”的去中心化模式。南极电商的 SKU 数比网易严选和小米多一个数量级(2017 年初的时候多两个数量级)。截至 2019 年 4 月，南极电商的 SKU 展示数为 4.7 万个，网易严选的 SKU 展示数为 6495 个，而小米的 SKU 展 示数为 4261 个。SKU 的数量差别在于，南极的模式是更为去中心化的， 虽然本质也是 ODM，但是其体系内的沟通反馈会更为频繁，中央决策环节 更少，SKU 的数量更多，也更分散。而南极的流量要求大于严选和小米， 相对评价的要求低于小米和严选，形成了南极SKU 多于严选和小米的一种 格局。
南极的模式下的“天罗地 网”，使得南极 的 IP 覆盖数 也显著多于小米 和网 易严选。截至 2019 年 4 月，南极覆盖的 IP 为 3.52 亿，也高出小米(0.41 亿)和网易严选(0.14 亿)一个数量级。IP 覆盖数即进入该品牌浏览的独 立 IP 数量，我们以此指标来描述该品牌的流量吸取能力。
6.2“ 粉 丝 向”品牌小米和网易严选，致力 于扩张SKU基数
小米和网易严选在致力于扩张SKU，扩张 SKU 有助于覆盖 IP 提升。小米 和网易严选近两年也在致力于提升 SKU 的数量，而从结果上来看，SKU 的提升，确实可以一定程度上获取新的流量。2017.1-2019.4，两年多时间， 小米的 SKU 数从 678 提升到了 4261，增长了 5 倍之多，其 IP 覆盖也从 0.27 亿增长到了 0.41 亿，而同期网易严选的 SKU 数增长了 6 倍之多，IP 覆盖数也由 655 万增长至 1360 万，有显著的拉动作用。可以认为，严选 归严选，但是战略上并不是选的越严越好，而是在严的基础上往多选。
网易严选 SKU 增长的流量拉动边际效应强于小米，是一把双刃剑。 2017.1-2019.4 期间，小米和网易严选的 SKU 分别增长了 5 倍和 6 倍之多， 可以认为是同一个数量级的增长，但是 IP 覆盖数，小米增长了 56%，网 易严选增长了 108%，严选是显著高于小米的。可以说，在 SKU 增长拉动 流量边际 效应这件 事情， 严选是 强于小 米的。我 们认为 ，这是 源于小 米的 消费者很多隶属于原生的“米粉”群体，基数本身已经不小，所以靠SKU 增长拉动的 IP 数，不是那么明显。而网易严选的粉丝基数小，其 SKU 增 长，拉动的很多是新粉，所以网易严选 SKU 增长拉动覆盖 IP 的边际效果 更为明显 。但是我 们认为 这可能 是一把 双刃剑， 因为网 易严选 的粉丝 根基 本身不如小米那么稳固，而为了拉动更多流量扩张的 SKU 可能会影响其产 品质量，这 对“以 满足中 产悦己消 费”为 标签严 选来说， 也存在 一定风 险。
6.3 消费者群体—“悦己型”和“省心型”购买行为差别巨大
“简化 购物流程”是小米 &严选 &南极的 共性。我们认为，作为新兴的依托 电商的品牌商，小米&网易严选&南极电商，都是致力于“简化购物流程”， 但是他们 的模式是 有所不 同的， 小米和 严选是自 己打造 产品或 者选品 ，提 供了满足“具有一 定挑剔 性的中 产消费 者”的水 准的产 品，我 们称这 部分 消费者为“悦己型”消费 者。而 南极电 商，是在 既有市 场基础 和规则 上， 以流量虹吸 效应， 提供极 具性价比 的产品 ，去吸 引“对产 品没有 太多想 法， 看什么卖的好，有知名度也还比较好用的就买了的消费者” ，我们称这部 分消费者为“省心型”消费者。
“ 悦己型”消费 者与“ 省心型”消费 者 。1）悦己型消费者的特 点是— —具 有一定的 挑剔性， 对产品 本身有 较强要 求，在这 个基础 上追求 性价比 ，购 买思路通常是“这个产品看起来不错-买了几次反馈不错-会专门找这个牌子 产品再买”，2）省心型消费者的特点是— —对产品的要求较为基础，关 注性 价比和产 品的基础 质量， 在基础 质量过 关的前提 下，买 便宜的 ，好用 的产 品，但是其最大的特点是“不爱选”，以最 便利的方式买到他们想要的商 品， 就是他们所追求的。省心型消费者购买思路通常是“打开淘宝-搜某品类(如袜子)-列一下销量&评价-找一个有印象的牌子-买销量最高的&智能排 序最高的商品”。悦己型品牌和省心型品 牌均走出过让投资人收益百倍 的巨 型公司，ZARA 就是经典的“悦己型”品牌，优衣库就是经典的“省心型” 品牌。小 米和严选 的消费 者主要 是悦己 型的，南 极电商 的消费 者主要 是省 心型的。
悦 己型消 费者的 选和省 心型消 费者的 简。我们用两组数据来描 述这两 种不 同的消费心态。第一组数据叫做单次 SKU 浏览数，即用户单次浏览时候平 均浏览的SKU 数量，第二组数据叫做单用户 SKU 消费数，即单个用户平均消费的 SKU 数量。得到了非常有趣的结论——在单次 SKU 浏览数上， 网易严选>小米>南极电商非常显著，2019 年 4 月，网易严选单次 SKU 浏 览数 6.57 次，而小米是 3.55 次，南极是 1.29 次，我们大致勾勒一下这个 场景，就 是平均下 来，网 易严选 的一位 用户，每 次上严 选，要 这边看 看， 那边看看，看 6 到 7 个商品，而小米的消费者，每次上小米的 APP 或者小 米的店，大概要看 3 到 4 个商品，而南极的消费者，平均每次浏览数只有 1.29 个。从挑选深度上来说，严选消费者>小米消费者>南极消费者，严选 和小米( 尤其是严 选)的 消费者 喜欢在 消费之前 多看很 多商品 ，而南 极的 消费者就 是另一个 画风了 ，就是 想买什 么，看到 什么直 接就买 了，挑 选的 过程非常简单。
前面描述 的浏览时的场景，而实 际消费时，却发现， 小米 &严选 &南极三 者 的单用户 SKU 消费数是接近的，都在 2 上下，也就是说虽然网易严选和 小米的消费者虽然浏览商品数更多，但最终落实到最终SKU 消费数上，彼 此之间差 异并不大 。南极 的消费 者，每 次浏览的 商品不 多，但 基本上 是看 了就会购买 ，且可 能还会 额外购买 一些商 品。这 是说明南 极转化 率更强 吗? 对，但也不完全对，这本质上还是他们消费者的结构有巨大的差别。
南 极与小 米和网易 严选消 费者结 构的巨 大差异——是否 为品牌 入口?我们 采取了一个数据指标“是否为品牌入口”，即线上的用户在浏览某产品 的时 候，是通 过品牌搜 索进入 的，还 是通过 其他搜索 进入的 。如购 买小米 的平板电视， 是通过“ 小米” 搜索到 小米平 板电视的 商品， 还是通 过搜索“平 板电视” 这个品类 ，找到 小米平 板电视 商品的。 而我们 可以看 到，小 米和 严选都是典型意义上的品牌入口，品牌入口的比例分别为 84%和 83%，而 南极，品牌入口比例仅为 14%，是一个品类入口。
1） 大部分 人是搜“ 小米” 和“网 易严选”找到商 品的， 只有少 部分人是 搜 整 个品类 ，如“平板电视”，“ 拖鞋”等 品类， 而从品 类搜索中 选择了 小米 和网易严 选的商品 。消费 者对小 米和严 选的品牌 本身有 认知， 会因为 喜欢 这个品牌购买这个商品，是典型的“悦己 型品牌”，但是在整个品类中 ，不 能带来超额流量。
2） 而南极 电商正好 相反， 大部分 消费者 不是搜“ 南极人”或者“卡帝乐” 买 到南极电 商的商 品的， 而是搜“ 内衣”，“眼 罩”等品 类找到 南极人的 商 品 的，这一方面说明，消 费者不 是专门 去找南 极的，对 南极的 品牌， 是有 认知和共 识，但不 是专门 搜南极 这个品 牌，而是 要买某 商品的 时候， 恰好 发现了一 个自己知 道的品 牌，而 在购买 使用过程 中，觉 得这个 商品也 能符 合自己的 要求，下 次再找 这个商 品的时 候形成复 购。另 一方面 ，说明 ，在 同一个品 类内，南 极的流 量虹吸 作用非 常强，一 定原因 也是因 为南极 所擅 长的品类 ，大部分 是属于 众多“ 白牌市 场”的品 类，在 这样的 品类里 面， 极流量虹吸和品牌基础认知的优势就会被放大。
有 粉就有 黑，小米 和严选 具有品 牌特征 ，而南极 是基于 中性用 户共识的 知 名度。我们做一个监测(监测时间段:2017.1-2019.4)，对于品牌的评价， 以自然语义 识别， 判别为“正向评 价”，“中性 评价”和“负向 评价” 默认 评价一般 都是中性 评价。 监测得 到了非 常有趣的 结果， 也印证 了我们 的观 点:
1）小米的差评比例是 三者中最高的 ，达到 17%，而 上面我们也提到， 小米是粉丝群体基础最好，米粉也是特征最明显的，有粉就有黑，小 米是一个品牌特征非常强的品牌，很多人就是喜欢这个品牌产品的一 些特点。
2）网易严选的正向评价率总是最高的，在62%左右，说明网易严选目 前的“选品+买手”模式还是受到了一定的认可，但是随着 SKU 的增 长，未来情况还有不确定性。
3）南极 的数据 是是 最有意 思的 ，几 乎没有 什么 主动评 价，81 %都是没 有 感 情 色 彩 的 中 性 评 价( 一 般 都 是 默 认 好 评)， 这 也 印 证 了 我 们 之 前 的 观点，即南极的消费者大部分都是“省心型”消费者，消费并不是要 找具体某品牌的商品，而南极强大的流量，广泛认知度还不错的质量 让很多“省心型”消费者选择了南极的产品。
小米 &严 选 &南极的消费者城 市层级分布——小米 严选高线城市，南极低 线 城市。上文说到，小米&严选和南极面对的消费者是两种不同的消费者， 这一点我们从消费者的城市分布中也能看 到一些迹象。“悦己型”通常 是是 大城市中 产，这些 消费者 大多在 一二线 城市，而“省心 型”消 费大部 分分 布在三四线城市。严选是最吸引悦己型消费者的，约80%网易严选的消费 者都位于一二线城市，而南极2/3 的消费者来自于三四线城市，一线城市 购买南极 电商产品 的比例 很少。 而小米 在各个线 城市的 表现较 为平均 ，既 有二线城市的粉丝，也有不少在三四线城市的拥簇者。
6.4 供应链整合模式——不同工厂的角色区别
小米 &网 易严选 &南极电商都 有不同程度对于供应 链的整合，但是三者体 系 内 ， 供 应链工厂的角 色是完全不同的。
小 米模式 下——工厂不仅是合作 方，还 是生态 链组成部 分，小 米会入 股其 生态链公 司，对工 厂的设 计，研 发，品 控有很强 的的话 语权， 整合程 度较 深。对于工厂规模要求也较高，动销反馈速度较快。
网易 严选模式 下—— 工厂是合作方，网易严选的 OD M 模 式实质上是 一种 广泛应用 的传统模 式模式 ，重点 在于“ 选”和买 手制团 队。对 工厂规 模要 求高，但是议价权不强，动销反馈速度较快。
南 极电商 模式下——工厂其实 是其客户 ，南极 通过其联 盟虹吸 流量， 在终 端创造大 量动销， 给工厂 提供稳 定持续 的订单， 整合上 游零散 产能。 和南 极合作的 工厂大部 分是具 有订单 焦虑的 中型和中 小型工 厂，南 极参与 品控 和设计，但总体程度不深，也是 ODM 模式。对工厂规模要求中，南极在 体系内话语权强，动销反馈速度较快。
7.1 小米:格局最大，生态链生命力强，扩张边界取决于核心赋能实力
美 团创始 人王兴曾 经说过:“太 多人只关 心边界 ，而不 关注核心 。” 这句话 对于投资 研究其实 非常重 要。合 理的扩 张是基于 核心能 力的延 伸，因 此分 析业务发展边界的本质是洞察企业自身核心能力的成长边界。
在 生态链 业务上， 小米的 核心能 力是基 于产业链 重构带 来的孵 化能力的 输 出 。 带着深深互联网思维 烙印的 小米在 手机业 务的发展 过程中 ，积累 了背 靠低成本 流量的渠 道能力 、突出 的工业 设计水平 、一定 的技术 研发储 备和 庞大的供应链资源。因此，在 IOT 产品上，小米的打法是，不和大体量、 成规模的 企业合作 ，而是 选择输 出孵化 能力，大 量培育 初创团 队(当 然需 要创业者具备丰富的实业资历)。由于能 够给产品团队带来从设计到制 造到 销售的一 体化支持 ，小米 生态链 企业的 成功概率 相对是 比较高 的，因 此越 来越多的硬件创业企业愿意成为小米生态链的一员。而“孵化能力+ 股权投 资”结合的模式，也使得小米对于生态链企业有相当大的控制力。
在 这种核 心能力的 支撑下 ，小米 生态链 业务拓展 的方向 是什么 呢?是任 何 在 制造端 和销售 端缺乏 效率的 消费产品 ，这也是小米模 式的核心。 可以 说， 任何在制 造端市场 份额分 散且冗 余产能 较多，分 销渠道 层级复 杂、终 端加 价率高的 子行业都 是适合 小米切 入的。 我们先来 看一下 小米生 态链比 较擅 长的两大品类。
第一类是科技消费品。小米生态链的很多爆款属于科技消费类产品， 比如手环、平衡车、智能音箱、空气净化器、扫地机器人等。这些产 品通过融合科技创新打造了新的细分市场，和传统消费品企业相比有 明显的先发优势。同时在生产上可以应用到小米的手机供应链以及生 态链所属企业的共享资源，因此性价比相对突出。科技消费产品未来 长期将是小米生态链的主阵地之一。这一类产品的典型代表是华米的 智能手环和石头科技的扫地机器人。智能手环市场长期被Fitbit 和 Jawbone 等国外企业占据，产品均价在 300-500 元左右。华米的第一 代小米手环以简单实用的功能和 79 元的价格切入并迅速放量。不断升 级后的第三代产品也仅定价 169 元，全球份额第一的地位十分稳固。 扫地机器人售价 1599元，要高于科沃斯的中低端产品，但其路径规划 算法和高精度传感器的水准很高，整体性能直逼 5000 元左右的进口产 品，因此大卖也是顺理成章。
第二类渠道加价率高的生活消费品。在小家电和部分生活耗材品类中， 由于传统代理商和经销商体系的存在，造成了 3 倍以上的终端加价。 这给了小米生态链产品很大的拓展空间。云米的小米净水器是一个典型案例。小米净水器定价在1499-1799 元，比同样净水容量和使用 RO 反渗透技术的 AO 史密斯要便宜一半以上。即使和美的、沁园等国 产品牌相比也能便宜 20-30%左右。在调研中我们发现，给云米供应 RO 膜的三家供应商在自己家中使用的也是小米净水器，足见其竞争力。 高性价比的背后是小米对于销售渠道的重塑。消除了经销商体系再加 上自身充足的流量资源，是小米净水器在两年时间内不依赖大规模营 销而进入全国前十名的最核心原因。
不 过，小 米生态链 的产品 能力还 远未成 长到能够 彻底颠 覆现有 消费品行 业 的 阶段。 我们认为，在 不少传统 企业已 经筑起 高高竞争 壁垒的 品类中 ，小 米要想顺利杀入也很困难。这些品类也可分为两大类:
第一类是现有厂商已经垄断了核心零部件和供应链的。典型的例子是 大家电中的空调和小家电中的微波炉。这些品类中的优秀企业如格力、 美的和格兰仕等都在激烈的市场竞争中走出了类似的道路:先构筑巨 大的产能规模优势，通过价格战出清对手，然后牢牢控制供应链，特 别是压缩机和磁控管之类的核心零部件，最终实现稳定的市场格局和 利润率.
第二类是现有厂商产品矩阵齐全、渠道覆盖完善、市场份额遥遥领先 的。典型例子是插线板。2015 年 3 月动力未来旗下子公司青米推出获 得多个设计大奖、带 USB接口、售价仅49 元的小米插线板后打破了 行业的舒适区，引起巨大震动。但市场份额超 60%的行业老大公牛电 器迅速跟进，在设计理念和工艺上对标小米，再凭借更宽的产品线(超过 300 种 vs 小米 5 种)和更深的线下渠道(全国 80 万销售点) 顶住了小米的攻势。动力未来从 2015 年到 2017 年上半年的收入同比 增速都不超过 25%，直到 2017 年下半年产品线全面拓宽之后才进入 快速增长的轨道。
在 对小米 生态链企 业调研 的过程 中，我 们发现小 米在产 品品类 上的态度 非 常 开放， 并没有 设限。 简单来说，我们 日常生 活中的 一切消费 性产品 ，小 米都愿意 用自己的 理念和 模式重 做一遍 。对于生 态链企 业，小 米除了 提供 孵化支持外，也是采取广撒网和赛马的方法，鼓励一定程度的内部竞争(比如一个品类可以有2-3 家生态链企业去尝试)。
然而从前 文的分析 中，我 们可以 得出判 断，基于 小米自 有资源 的特点 和孵 化的能力 ，生态链 最有可 能做好 的品类 是科技消 费品和 加价率 高的生 活消 费品。通俗地说，“百 货商店六楼卖的商品” 都是小米可能做好的品类 。 其 他的品类要么是在试水的(比如大家电)，要么用来提高消费频率，拉 动流 量的(如食品、生活杂货等)。
小 米生态 链本质是 一个模 式创新 ，其商 业逻辑是 通顺的 ，但是 生态链的 成 功 依赖于 小米核 心能力 的不断 成长。 在过去三年里， 孵化赋能 无疑是 生态 链那些初 创企业最 需要的 资源， 但当整 个生态链 体系不 断成长 ，年收 入超 过 10 亿元的企业不断出现的时候，小米已经开始面临新的挑战。一方面是 孵化输出 能力将逐 渐见顶(小米 流量增 速开始放 缓，粉 丝的口 碑营销 策略 也已发挥到了极致)，另一方面是生态链 企业成长后会产生更复杂、更 多元 化的需求。小米到了进一步拓展自己能力边界的时间点。
我 们认为小 米在生 态链下 一阶段要 拓展的 核心能 力是真正 的供应 链控制 力。 当品牌和 渠道都走 上正轨 之后， 供应链 实力的比 拼是新 消费时 代最为 重要 的一环。 与网易严 选等品 牌平台 相比， 目前小米 在供应 链的道 路上是 领先 的，但是 对供应链 各个环 节的涉 足还没 有转化为 对供应 链资源 的掌控 。我 们预期公司会通过“产业+资本”的模式去打造属于小米自己的供应链 体系。
小米生态链观点总结:
中长期发展格局最大:小米的战略和模式是极具野心的，希望通过互 联网的思维对大量传统行业进行重构。如果成功或者有大量跟随者进 入，不少消费品子行业的发展趋势和投资逻辑都会改写。目前来看， 小米已经做出了品牌力和统一调性，并且 SKU 向各个领域积极扩张， 中长期看好小米对于上游供应链的整合。但也有一些领域是小米并不容易获得成功，此外核心手机业务现在面临激烈的竞争和一定程度的 天花板。
优势:供应链深入最深，模式较为巧妙，具有对设计研发和品牌较强 的话语权，质量有望持续保持较高水准。由于形成了统一的品牌调性 形象，产品体系具有品牌力和市场号召力。
劣势:孵化能力的输出在达到一定规模后也会遇到瓶颈，因此需要密 切关注小米体系的整体流量趋势。此外，目前小米在供应链的道路上 是领先的，但是对供应链各个环节的涉足还没有转化为对供应链资源 的掌控。
7.2 网易严选:模式其实较为传统，靠“选”打出的粉丝群体，扩张边界来自 于维持品牌形象和品牌管理
网易严选的模式是是围绕中产阶级“悦己型”消费者的新兴品牌，且是“平台+品牌”的模式，有点类似线上版的的无印良品。我们认为， 网易严 选的模式 在线上是 可预见 会出一 些成功 的公司， 但是哪 家公司 最终成 功， 还需要持 续观察。 我们认 为网易 严选在 未来的发 展中， 需要关 注如下 的一 些问题。
1）从 原创设计 入手，真正 深入供应 链。 网易严选是 ODM 的模式，这 种模 式实际上 是一种非 常常见 的模式 ，尤其 在大众休 闲服装 品牌中 非常常 见， 如海澜之家，森马服饰等很大一部分就是采取 ODM 的模式来做的。网易 严选的核心竞争力还是“选”，也就是买手 团队，而不是供应链和设计团 队。 网易严选 对于供应 链本身 的参与 ，还是 很传统的 ，直接 选择和 采购制 造商 商品然后贴 牌销售 ，只是 缩短了流 通环节 ，并没 有深入供 应链去 定义产 品， 形成品牌 理念。真 正深入 供应链 ，就要 介入产品 的设计 、款型 的研发 、生 产流程、 生产工艺 。严选 虽然已 经开始 尝试一小 部分商 品的设 计，目 前还 没有太深入研发，设计等环节，在深入供应链上要走的路还很漫长。
2）以 销定产， 库存管理 。 网易严选的ODM 模式是一种传 统的模式， 而存 货是网易 严选不得 不考虑 的一个 问题， 随着品类 的扩张 ，规模 的扩张 ，库 存管理的 难度将会 随之增 加，对 商品的 及时反馈 并指导 生产的 机制是 所有 “严选”类公司都要努力实现的，能否做到以销定产，对公司是非常重要的。 因为如果有存货风险出现，对网易严选的伤害是非常直接的。
3） SKU 数量 迅速增长背景下的有所为，有所不为。 如上文所述，近两年， 网易严选大举扩张了 SKU 的数量，比起两年前，SKU数量扩张了10 倍之 多，而网 易严选大 部分的 消费者 是“悦 己型”消 费者， 对于产 品的挑 剔程 度是较高 的。如果 在短期 业绩压 力下试 图追求短 、平、 快，企 图短时 间内 添加众多 商品，模 式很容 易走形 。因此 ，在扩张 品类过 程中， 需要有 所为 有所不为 ，对于不 符合品 牌定位 的产品 和供应链 尚未打 磨好的 产品不 盲目 引进。
未来扩张需要综合考虑供应链介入，品牌形象和库存管理。网易严选的SKU 扩张是可见的，未来其增长靠 SKU 增长也是目前可见的战略之一， 但而其主 要消费群 体较为 挑剔， 在扩张 同时，需 要综合 考虑供 应链介 入， 品牌形象和存货管理，尤其是存货管理。
网易严选观点总结:
靠“选”俘获悦己型消费者，模式理论上可行，需要持续验证:严选 的模式类似于线上的无印良品，既是品牌又是平台，具有统一的调性， 认知度和溢价，同时具有平台流量引入的作用。网易严选靠“选” ODM，复 活了一大 批以一二 线城市居 民为主的 悦己型消费 者。这个模 式在线上也是可预见会出一些成功的公司，但是目前网易严选是否能 做到以销定产，存货一直是个潜在风险，持续性还不确定，所以我们 认为，这个模式会出一些优秀的公司，但是否是网易严选还有待观察。
优势:平台+品牌的模式，如果能做成功，是 很吸引人的，既有流量加 成又有品牌溢价。
劣势:很多东西还是“理论上”，存货风险过重，SKU 扩张下品牌认知 度能否保持，还有相当大的不确定性。
7.3 南极电商:白牌市场收割者，流量磁铁，品类扩张有一定随机性，扩张边 界 来 自 于白牌市场收 割完毕后品牌力的打造
面 对消费 者群体 是不同 的，南极 本质上 收割的 是白牌 市场 。小米和网易严 选，尤其 是严选的 主要用 户群都 是对商 品有一定 挑剔的“悦己 型”用 户， 对于小米和 严选来 说，其 模式是中 心化的 ，大部 分消费者 是从“ 品牌入 口” 进入的。 而南极和 小米和 严选的 消费者 是完全不 同的， 南极针 对的消 费者 是对购入 最大要求 是方便 的“省 心型” 消费者， 大部分 购买南 极的消 费者 实际上大 部分是从“品类 入口” 进入的 ，南极的 消费者 的要求 的不是“产 品多么特别”，而 是“质 量过关， 容易买 到”， 这一点南 极电商 以“质 量过 关”，“性 价比高”的基 础，通过 聚合经 销端零 散流量， 共同购 买关键 词展 位等，实现“流量虹吸”，占据流量头部优势，同时实现“系统内高效反 馈”，提高其动销率。
南 极的供 应链的角 色，和 小米和 严选是 不同的， 广大焦 虑的中 小工厂， 实 质 上是南 极电商 的客户 。小米和严选都 是尽量 找强大 的供应商 合作， 双方 的议价能力 是在持 续博弈 的，供应 商对他 们来说 就是供应 商。而 南极不 同， 南极合作 的供应商 是是中 型工厂 ，甚至 中小型工 厂，制 造产品 的工厂 对南 极而言， 是实质上 的客户 ，是南 极帮助 他们解决 订单焦 虑，持 续出货 ，南 极整合的 是较为零 散的供 应商， 对这些 供应商来 说，南 极的议 价能力 话语 权很强，这个角色是不同的。
南 极电商 运营模 式最轻 ，没有 存货风险 。 南极缔造的是一个去中 心化联 盟， 其模式是 最轻的， 没有存 货风险 ，这对 于消费品 企品牌 业来说 ，是一 个非 常重要的优势，而其反馈效率高，动销调整效率也较高。
扩张边界来自于 2-3 年后流量势能红利减弱后，是否可以搭建品牌溢价: 南极电商 依靠流量 收割， 对白牌 市场的 其他品牌 实现了 降维打 击，很 好的 享受了目前流量格局的势能红利。GMV 规模和管理运营壁垒，未来 2-3 年 发展确定性较强，但若 2-3 年后，白牌市场的集中度进一步提升，红利有 所减弱。那么南极的是否搭建品牌溢价就是一个需要考虑的问题，公司 2018 年已经开始加强整体品牌建设，公司的广告营销投入主要不是阿里等 搜索流量的买入(这是经销商的工作)，而 是在品牌调性和整体形象的投 入， 如户外广 告和节目 广告， 包括线 下店的 建设，也 是希望 于提升 整体调 性， 未来南极是否能够成功提高品牌调性，建立品牌溢价，值得关注。
南极电商观点总结:
白牌市场收割者，流量磁铁，满足“省心型”消费者，中期确定性最 强:在未来三年内，南极的运营发展是清晰可见的。作为“雇佣兵联 盟盟主”，南极能够有 效的聚合流量 ，解决上游供应 商的出货焦虑，并 拓展一些新品类，中期而言，确定性是最强的。但从中长期来看，南 极的若要更大的成功，或许还需要提升其自身的品牌力，流量红利预 计能持续 2-3 年，在流量红利之后，南极的品牌力打造和提高程度对 于其边界影响较大。目前可以看到今年南极加大对于品牌建设费的投 入，具体效果需持续观察。
优势:运营最轻，没有存货风险，确定性最强，切实解决了很多工厂 焦虑的现状，整合(或者更确切的说，是服务)的是上游零散产能， 在中低端大众市场占据相当的市占率，市场大，模式具有可验证的可 行性。
劣势:品牌统一形象和品牌溢价仍需建设，未来白牌市场进一步集中、 流量势能红利有所减弱时，是否可以搭建品牌溢价。
……
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（报告来源：国金证券；分析师：吴劲草）
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